인구가 감소 중인 상황에서 지방 기업은 밝은 미래를 그려나갈 수 있을까. 지방에 본거지를 둔 경영자에게 하나의 모범이 되는 사례가 바로 '가시마 앤틀러스 FC'이다.
인구 약 6만 7천명인 카시마시(鹿嶋市) 라는 작은 도시에 축구뿐만 아니라 그 외의 비즈니스도 확대해나가면서 경영 확대를 노리고 있기 때문이다. 2019년도 매출액은 약 70억엔(추정) 으로 역대 최고액을 기록할 전망이다.
장래 비전으로 매출액 100억엔을 목표로 하는 앤틀러스 FC의 어떤 전략을 배워야 할 것인가. 앤틀러스 FC의 스즈키 히데키 사업부장(이사) 에게 물었다.
스즈키 히데키 -. 1960년 아오모리현 하치노헤시 출생 -. 1981년 스미토모 금속 공업에 입사하여 당시 JSL(J리그 출범 전, 일본축구리그) 2부 소속이던 팀에서 선수로 활약 -. 은퇴 후 경기 운영 등을 맡았고, 가시마 앤틀러스 창단에 관여 -. 가시마 앤틀러스 창단 후에는 줄곧 사업 부문을 담당했고 2010년 이사로 취임 -. 이외에 J리그 마케팅 위원, 츠쿠바 대학 객원 교수, 이바라키현 축구협회 부회장 겸임 중 |
인구 7만명이 안되는 도시에서 4만명이 수용 가능한 경기장이 만들어진 이유
Q : 저는 앤틀러스야말로 '지방 기업 경영의 모범' 이 된다고 생각해왔기 때문에 이번에 그 비결을 묻고, 그것이 또한 지방 기업 경영자에게 영향을 미쳤으면 합니다. 그래서 이번에는 사업부장을 통해 앤틀러스의 비결을 철저히 꿰뚫어 볼 계획입니다. 상식적으로 생각하면 J리그의 톱 리그(J1) 소속 팀을 인구가 적은 곳에서 경영하는 것은 정말 있을 수 없는 일입니다.
스즈키 히데키 사업부장(이하 스즈키) : 확실히 그렇습니다. 카시마시는 인구는 약 6만 7천명이기 때문이죠. 경제합리성으로 생각해보면 그곳에 4만명을 수용할 수 있는 경기장이 있다는 것은 이상한 일입니다. 우리 업계에서는 시장 반경을 30km로 생각하고 있는데 카시마시의 경우 그 반경 내의 절반이 바다(태평양) 라서 지리적으로도 불리하고, 그 반경 30km의 시장에는 78만명 밖에 살고 있지 않습니다.
프로 축구의 클럽 경영에는 최소 100만명이 되지 않으면 시장이 성립하기 어려운 것으로 보고 있습니다. 예를 들면 FC 도쿄의 시장 반경에는 2300만명, 우라와 레즈의 경우에는 1700~1800만명이 살고 있습니다. 그런 상황에서 앤틀러스가 존재하는 것 자체가, 저도 기적이라고 생각합니다.
Q : 다른 수도권 클럽 팀과는 시장 인구가 1~2자릿수나 적은데 경영이 이뤄지는 것이 대단하다고 생각했습니다. 인구가 적은 곳에서 성공을 거두고 있는 비결은 무엇인가요.
스즈키 : 우선 가시마 스타디움의 관중수는 평균 2만명 정도지만, 실은 반경 30km의 시장 반경 내에서 경기장을 찾은 비율은 전체의 25% 밖에 되지 않습니다. 시장 반경 밖의 이바라키현의 다른 지역과 북칸토 지역에서 찾아온 비율이 25%, 도쿄 23구 등 수도권에서 찾아온 비율이 50% 입니다.
왜 수도권에서 절반정도 되는 관중이 찾아와 주는가라고 생각본다면, 역시 강한 팀에게 매력이 있기 때문이라고 생각합니다. 그래서 우리는 철저하게 승리를 추구하며 가야한다는 결론을 내렸습니다. 이바라키까지 시간과 돈을 들여 온 분들이 있습니다. 귀가 시에는 교통 체증 때문에 스트레스를 받고 가는 분들이 많습니다. 그래서 가능한 한 경기를 이겨 (관중들이)기분 좋게 돌아갔으면 한다는 바람입니다.
'도산하지 않기 위해서는 이길 수 밖에 없다'는 사고회로
Q : 시장 반경 밖에서 오는 관중들이 있기에 경영이 이뤄진다는 것이군요.
스즈키 : 그렇습니다. 하지만 앤틀러스가 생겼던 25년 전에는 그런 발상은 전혀 없었습니다. 모회사인 스미토모 금속 공업과 당시 카시마 임해 공업 단지에 진출한 기업의 방침에 의해 도시를 활성화하고자 시작된 클럽 팀이기 때문이죠. 그러한 이유가 있어서 "스미토모 금속과 카시마에 진출한 기업들이 팀을 지원해줄 것이다" 라는 생각으로 시작했는데 이외로 "빨리 자립하라. 초기 투입 비용은 내지만, 운영 비용은 어떻게든 스스로 벌도록 하라" 라고 들었습니다. 갑작스럽게 힘든 현실에 맞닥뜨렸고, 그러면 어떻게든 (돈을) 벌 수 밖에 없다는 결론을 내렸습니다.
비결이라고 할 수 있을지는 모르겠지만, 25년 동안 항상 '내일, (앤틀러스가) 무너질지도 모른다' 고 생각하면서 위기의식을 갖고 해왔습니다. '망하지 않으려면 이길 수 밖에 없다. 이기기 위해서는 무엇을 해야할까', 앤틀러스는 그런 사고회로가 몸에 배어 있는 클럽 팀이라고 생각합니다.
Q : 당시 J리그 팀은 모회사의 광고부문으로 여겨지던 상황에서 앤틀러스는 특이한 존재였겠군요.
스즈키 : 그랬을 것입니다. J리그가 시작했을 시점에는 10팀, 지금은 55팀이 있지만, 경영적으로 자립하고 있는 클럽은 거의 없죠. 역시 일본의 프로 스포츠는 모회사가 어느정도 보전해 유지하고 있다는 현실이 있습니다. 다만 실제로는 규모가 작은 클럽 중에는 자립하고 있는 곳도 있습니다.
세계 톱과 호각으로 경쟁하기 위해서는 '매출액 100억엔'
Q : 규모가 작은 클럽이 유지되기 위해서는 축소 균형은 있다고 합니다. 다만 그렇다면 J리그 1부에서 이기는 것은 굉장히 어려운 일이 아닌가요.
스즈키 : 그렇습니다. J리그의 톱 리그(J1) 에서 모회사로부터 자립하여 우승하려고 한다면 매출액을 높여가는 수 밖에 없습니다. 다만 현재 J1 소속 팀의 평균 매출액은 30억에는 미치지 못합니다. 우리는 세계 톱 팀과 호각으로 경쟁하기 위해서는 장래적으로 100억엔 이상 도달해야 한다고 생각하고 있습니다.
그래서 우리는 어떻게 매출을 올릴 것인가라는 것에 열중했고, 지금까지는 최고였던 60억엔대에서 올해는 상금이 많아진 부분도 있어 처음으로 70억엔대를 달성할 전망입니다.
Q : 많이 늦었지만, 아시아 챔피언스리그 우승, 피파 클럽 월드컵 4강 축하드립니다. 상금은 어느 정도인가요.
스즈키 : 감사합니다. 아시아 챔피언스리그 우승으로 약 4억 5천만엔, 클럽 월드컵 4강 진출로 약 2억 3천만엔의 상금을 받았지만, 실은 두 대회 상금이 J1리그 우승(3억엔, 배분금을 제외한 순수 우승상금) 하는 것보다 많네요(웃음). 어쨌든 창단 25년을 기점으로 다양한 것을 다시 한 번 생각했을 때, 우리의 성장은 어디를 목표로 해야하는가라고 고민하던 상황에서 매출액 100억엔을 목표로 한다는 것이 되었습니다.
그러려면 "많은 우승컵을 획득한 상황에서도 이 상황과 이 상황에서는 이겨야 한다" 것이 되었고, 우리가 관중의 흥미를 끌어내기 위해 최선을 다할 수 있는 작업이라면 우선 이겨야 한다는 것이 기본이 되었습니다.
Q : 그럼 마케팅이 중요해질텐데요. 어떤 마케팅을 진행하고 있습니까.
스즈키 : 우리는 '내일, (앤틀러스가) 무너질지도 모른다' 는 위기감을 갖고 해왔지만, 지금까지 상당한 경험을 쌓았기 때문에 직관적으로나 경험으로나 기본적으로 옳다고 생각합니다. 하지만 그것을 "정답!" 이라고 큰 목소리로 말할 수 있는 사람은 좀처럼 없습니다. "그런 방향으로 진행해 봅시다", "다음에는 다른 방향으로 해봅시다" 라고 말할 수 없는 것도 곤란하기 때문에 그런것을 말할 수 있도록 하기 위한 조사도 많이 하고 있습니다.
그래서 인터넷 조사나 기본적인 아날로그 조사나 조사에 관해서는 상당히 많은 시간과 인력을 투자하고 있습니다. 그 중에는 물론 팬을 대상으로 하는 조사도 있는데 만족도 조사를 하면 의외로 흥미로운 것을 알 수 있습니다.
예를 들어 도쿄에서 시간과 돈을 들여 온 관중은 상대적으로 돈이 많은 사람들이 많다는 조사 결과가 나왔습니다. 그래서 그런 사람들을 위한 고가의 상품을 판매하는 것이 어떤지 등의 다양한 아이디어가 축적되어 가는 것입니다.
동시에 디지털 진화가 빨라서 그다지 비용을 많이 들이지 않고 마케팅 결과를 토대로 비즈니스를 할 수 있게 되었습니다. 우리의 전략이 적절한 타이밍으로 진행되고 있어 디지털 진화 흐름에 적합하다고 생각합니다.
지방 경영자는 디지털을 마법이라고 생각하고 있다.
Q : 지금부터는 지방 경영자에게 많이 시사하는 이야기가 나올 것 같군요.
스즈키 : 그럴지도 모르겠네요(웃음). 우리는 디지털을 마법이라고 생각하지 않고 있고, 디지털이라는 것은 하면 할수록 오히려 아날로그 작업과 공정, 그리고 사람이 필요합니다. 그런데 지방 경영자 분들은 디지털이 마법이라고 생각하고 있기 때문에 SNS 등을 한다던지 그러고 있지만, 그런 것은 단지 자기만족 밖에 되지 않습니다.
디지털이라는 것은 조사를 진행해나가면 아날로그에서 하는 것의 몇 분의 1 수준의 투자로 끝납니다. 하지만 경영을 하는 쪽(윗 선) 에 있는 사람들은 디지털 투자에 대해 좀처럼 이해하려고 하지 않습니다. 그래서 그 쪽의 이해를 받기 위해서 조사를 토대로 참고 사례를 많이 설명해 나갑니다. 선진적으로 디지털을 잘 이용하는 미국 프로 스포츠 팀, 예로 LA 갤럭시(축구) 나 시카고 불스(농구) 의 디지털 담당과 이야기를 하고 알게 된 것은 옛날부터 그들도 간단하게 윗 선에서 OK 사인을 받은 것은 아니었다는 것입니다.
그들도 디지털에 대한 투자분을 확실히 회수할 수 있는지 처음에는 잘 모르고 있었습니다. 다만 팬 층이 늘거나 관중수가 늘거나 그런 결과가 실제로 나타났기 때문에 디지털 투자에 대한 이야기를 쉽게 꺼낼 수 있었던 것입니다. 그래서 우리도 디지털을 잘 이용해야 하지 않나라는 결론을 내게 되었습니다.
디지털 투자를 하고, 디지털을 잘 이용하는 것은 어떤 것인가. 예를 들어 핸드폰으로 치자면 다음은 5G죠? G라는 것은 제너레이션(세대) 이고요. 최초의 핸드폰에서 4G까지 몇 년 만에 진화했었을까요.
Q : 1G 부터의 역사는 알지 못하지만, 3G가 나온 것이 2000년대 초반, 4G가 2012년이니까 3G에서 4G까지 진화하는 것은 10년이 걸리지 않았네요.
스즈키 : 우리들이 인간의 진화로 볼 때, 제너레이션이라고 하면 100년과 같은 단위로 생각하지 않습니까. 하지만 지금 이야기대로 하면 핸드폰의 통신 환경 변화는 10년이 안되서 1세대가 진행된 셈이니 그것을 생각했을 때, 우리도 똑같이 진화하지 않으면 변화의 스피드에 따라갈 수 없다는 계산이 나오죠.
제가 아무리 열심히 했어도 이제 곧 60세가 되기 때문에 한계가 있어 새로운 인재를 영입해 회사를 성장시키지 못하면 언젠가는 시류에 뒤떨어지고 맙니다. 조금씩 투자를 해서 인재를 키어내지 못하면 시대의 변화에 대응할 수 없게 되버리는 것이죠.
디지털 시대에는 '거리는 관계 없다'
Q : 변화를 알아챘을 때 적응하려고 하면 이미 때를 놓치기 때문이군요.
스즈키 : 그렇습니다. 알아챘을 때 부터는 적응할 수 없습니다. 우리는 고객을 상대로 해야하기 때문에 변화해가는 고객의 니즈에 대해 대충 생각하려하면 안됩니다. 우리는 컨슈머 비즈니스의 한 가운데에 있기 때문에 '앤틀러스는 싫어’ 라는 들으면 끝나버립니다.
지금까지의 장사라고 하면 특히 소매업 같은 것은 역시나 상권과 물건을 생각하기 때문에 거리가 절대적으로 중요한 요소였지만, 디지털을 이용하니 거리는 관계가 없다는 것을 알게 되었고, 앤틀러스를 응원하러 경기장에 오시는 분들이나 굿즈를 사 주시는 분들이 실은 상권을 훨씬 뛰어 넘고 있습니다. 이게 대답이 되려나요(웃음)
Q : 충분히 됩니다(웃음). 스즈키 씨의 이야기가 많은 지방 기업 경영자에게 영향을 끼치는 계기가 되길 바라고 있습니다.
(2편에 계속)